Een organisatie die wel honderd dingen of meer tegelijk doet (kunnen dit projecten zijn?) zou behoefte moeten hebben om portfoliomanagement in te richten wat er bij uitstek voor geschikt is als men weet hoeveel geld men jaarlijks te besteden heeft. In sommige gevallen kies je dan voor klassiek portfoliomanagement en in andere gevallen Agile portfoliomanagement afhankelijk van het soort organisatie en de soort projecten die men doet of wil doen.
Software-applicatie-ontwikkeling (kort cyclisch, deelproducten) kan beter met Agile opgepakt worden, men kan hier echt product gerichter werken.
Grote veranderingen daarentegen, zoals netwerkvervanging/-uitbreiding en migratietrajecten, zijn bij uitstek geschikte trajecten om op een meer klassieke manier aan te pakken. Klassiek portfoliomanagement gaat primair uit van projecten. Projecten hebben een begin en een eind. Men krijgt, voordat men start met het project, goedkeuring op een plan: Men weet wat er zoal is afgesproken om op te leveren, de projectmedewerkers zijn meestal al bekend, er is een vastgesteld budget beschikbaar en er is duidelijkheid wanneer het project gereed moet zijn.
Als men uiteindelijk er achter komt dat er toch meer budget nodig is, dan verloopt dat beter gecontroleerd en dus beheersbaar want zonder een projectmatige aanpak moet men vaak complexe procedures opstarten om tot overeenstemming te komen met de geldschieter. Steeds meer organisaties maken de overstap naar product- en klantgericht werken. Deze manier van werken vergt aanpassing voor de betrokken medewerkers. Bij projecten op basis van klassiek portfoliomanagement werkt men in tijdelijke projectteams en zodra het project afgerond is neemt men weer afscheid van elkaar.
Deze werkwijze vergt veel meer tijd dan bij product- en klantgericht werken met Agile want hierbij zullen werknemers van verschillende disciplines onderdeel zijn van een vast team. Daarnaast is het mogelijk dat medewerkers met specifieke kennis lid kunnen zijn van meerdere teams tegelijk hetgeen de snelheid ten goede komt. De oplevertijd van een product is dan ook stukken sneller (iteraties van 2 weken). Het gevaar van product-en klantgericht werken is wel dat medewerkers zich niet genoeg kunnen focussen.
Ook qua budgetverstrekking is er een duidelijk verschil: Bij klassiek portfoliomanagement heeft men te maken met de jaarplanning en control-cyclus. De meeste bedrijven gaan in oktober/november aan de slag om hun strategie/prioriteiten voor het komende jaar te bepalen en stellen aan de hand daarvan een budget beschikbaar.
Bij productgericht werken met korte oplevertijden kan het voorkomen dat de prioriteiten met regelmaat wijzigen en deze manier sluit dan ook niet volledig aan bij het klassiek budgetteren.
Herkent u dit binnen uw eigen organisatie? Zou u hierover eens willen sparren? Zoekt u een pragmatische en betaalbare oplossing om in control te zijn en uiteindelijk te blijven? U kunt ook nog even dit artikel lezen en anders stuur gerust een e-mail naar
Onderzoeken van betere manieren om software te ontwikkelen door het te doen en het helpen van anderen om het doen.
Door middel van deze methodiek komen we sneller tot een waardevol product.
Waarom Agile, de manier van werken met de waterval aanpak ten opzichte van de agile-aanpak?