Met regelmaat zie ik nog van die artikelen voorbijkomen waarin opgemerkt wordt dat een secretaresse een onmisbare schakel is in het proces. Vanmiddag nog een artikel met de vraag: “Gebruikt u de post-it memo nog?”.
Bijna 12 jaar geleden ben ik in de wereld van de ICT terechtgekomen waar men een functie projectsecretaresse had ontwikkeld, tegenwoordig noemt men dat projectsupport. Een projectsecretaresse was toen ook al een onmisbare persoon binnen de projecten. Deze persoon stond toen ook al bekend als de persoon met het grootste interne netwerk. Uiteraard gebruikte ook ik toen een overdaad aan post-it memo’s.
Wat ik destijds deed: Bijeenkomsten organiseren, notuleren/maken van actielijsten/besluitenlijsten van kortom alles wat belangrijk was. Oh ja, ik was ook de contactpersoon van en tussen allerlei diensten om er voor te zorgen dat iedereen zijn werk kon blijven uitvoeren. Een hokje apart, de hele dag aan de telefoon, regelen en coördineren, oftewel de zaken oppakken waar een project-/programmamanager zich vooral niet druk over zou hoeven te maken. Sommige werkzaamheden zijn gebleven en moeten uiteraard blijven gebeuren maar ik ben in al die jaren doorgegaan om het vak PMO meer eigen te maken, het is inmiddels ook zoveel meer geworden.
Het vak PMO zie ik tegenwoordig als de inrichter van het project en of programma en uiteindelijk ben je de linker- en rechterhand/sparringpartner van een project- en/of programmamanager.
Toen:
12 jaar geleden maakte ik mij niet zo druk over planningen, tegenwoordig is de eerste vraag die ik stel: “mag ik de planning zien?”
12 jaar geleden had ik een standaard werkpakket en nu wil ik mij eigenlijk overal mee “bemoeien” om te zorgen dat alle subonderdelen in controle zijn: planning, budget, scope en nog zoveel meer.
Nu:
Nu: tegenwoordig zou je alles als PMO moeten oppakken om maar te zorgen dat een project-/programmamanager zich kan bezighouden met zijn corebusiness.
Nu: het Project Management Office (PMO) plant, stelt in overleg met de projectleiders en projectmedewerkers plannen bij, verbindt de diverse acties met elkaar en vervult de functie van aanjager. Of, zoals ik het wel eens oneerbiedig zeg, "professionele-achter-de-broek-zitter".
Een PMO voorziet de projectmanager/programma-manager van informatie, vooral als dreigt dat informatie of plannen niet op tijd opgeleverd te worden.
Een deadline missen binnen een project is nog steeds een doodzonde. Je kunt, neen, je moet als PMO altijd deadlines bijhouden en najagen en er dus ook om moeten kunnen en durven vragen hoewel dat nog wel eens op tegenstand stuit.
Wat 12 jaar geleden nog niet ingericht was, was bijvoorbeeld een bedrijfsbureau zoals we nu binnen de verschillende organisaties een Center of Excellence kennen. Daarnaast stond de Prince2-methodiek nog in de kinderschoenen. Nu kan een PMO, project-/programmamanager niet meer zonder een methodiek, een handvat om een geslaagd project op te kunnen leveren. Een hele ontwikkeling dus en waarschijnlijk niet alleen voor mij, maar voor eenieder die PMO als een vak ziet en dat al kortere of langere tijd uitvoert.
Het vak PMO is uiteindelijk voor mij dus veel meer geworden. Van actielijsten updaten, die afspraken maken, die contacten onderhouden met zowel de interne als externe klant en nu in mijn huidige klussen richt ik het volledige programma in t.b.v. project/programmabeheersing. Alle voor mij inmiddels standaard activiteiten die men moet doen van de idee-fase van een project/programma tot de beheerfase.
Een organisatie die wel honderd dingen of meer tegelijk doet (kunnen dit projecten zijn?) zou behoefte moeten hebben om portfoliomanagement in te richten wat er bij uitstek voor geschikt is als men weet hoeveel geld men jaarlijks te besteden heeft. In sommige gevallen kies je dan voor klassiek portfoliomanagement en in andere gevallen Agile portfoliomanagement afhankelijk van het soort organisatie en de soort projecten die men doet of wil doen. Software-applicatie-ontwikkeling (kort cyclisch, deelproducten) kan beter met Agile opgepakt worden, men kan hier echt product gerichter werken.
Grote veranderingen daarentegen, zoals netwerkvervanging/-uitbreiding en migratietrajecten, zijn bij uitstek geschikte trajecten om op een meer klassieke manier aan te pakken. Klassiek portfoliomanagement gaat primair uit van projecten. Projecten hebben een begin en een eind. Men krijgt, voordat men start met het project, goedkeuring op een plan: Men weet wat er zoal is afgesproken om op te leveren, de projectmedewerkers zijn meestal al bekend, er is een vastgesteld budget beschikbaar en er is duidelijkheid wanneer het project gereed moet zijn.
Als men uiteindelijk er achter komt dat er toch meer budget nodig is, dan verloopt dat beter gecontroleerd en dus beheersbaar want zonder een projectmatige aanpak moet men vaak complexe procedures opstarten om tot overeenstemming te komen met de geldschieter. Steeds meer organisaties maken de overstap naar product- en klantgericht werken. Deze manier van werken vergt aanpassing voor de betrokken medewerkers. Bij projecten op basis van klassiek portfoliomanagement werkt men in tijdelijke projectteams en zodra het project afgerond is neemt men weer afscheid van elkaar.
Deze werkwijze vergt veel meer tijd dan bij product- en klantgericht werken met Agile want hierbij zullen werknemers van verschillende disciplines onderdeel zijn van een vast team. Daarnaast is het mogelijk dat medewerkers met specifieke kennis lid kunnen zijn van meerdere teams tegelijk hetgeen de snelheid ten goede komt. De oplevertijd van een product is dan ook stukken sneller (iteraties van 2 weken). Het gevaar van product-en klantgericht werken is wel dat medewerkers zich niet genoeg kunnen focussen.
Ook qua budgetverstrekking is er een duidelijk verschil: Bij klassiek portfoliomanagement heeft men te maken met de jaarplanning en control-cyclus. De meeste bedrijven gaan in oktober/november aan de slag om hun strategie/prioriteiten voor het komende jaar te bepalen en stellen aan de hand daarvan een budget beschikbaar.
Bij productgericht werken met korte oplevertijden kan het voorkomen dat de prioriteiten met regelmaat wijzigen en deze manier sluit dan ook niet volledig aan bij het klassiek budgetteren.
Herkent u dit binnen uw eigen organisatie? Zou u hierover eens willen sparren? Zoekt u een pragmatische en betaalbare oplossing om in control te zijn en uiteindelijk te blijven? U kunt ook nog even dit artikel lezen en anders stuur gerust een e-mail naar